Desde SEDISA venimos luchando por la profesionalización de la gestión sanitaria desde hace más de 25 años. Sabemos que en nuestro medio donde la mayoría de los centros son públicos, aún el nombramiento de los cargos directivos está ligado a la influencia política directa, sin embargo, muchos de los que llegan a directivos sanitarios y se mantienen desean serlo y se prepara para ello. Una mayoría de los gestores son profesionales formados y con experiencia como demuestra la encuesta realizada hace poco por SEDISA donde el 70% tenía más de 10 años de experiencia directiva. Aunque los profesionales de base del sistema no lo saben y suelen encuadrarlos a todos como puestos políticos.
En las personas que desean ser directivos hay una presencia especial: Normalmente es gente que quieren ser directivos, lo establece en sus metas y se forma para ello. Pero además de su formación el directivo debe tener las cualidades de inteligencia emocional, fortaleza interior, resiliencia y resistencia y además capacidad de encajé, negociación, paciencia y por supuesto, lo que debería ser más importante, un alto sentido de la ética y deseo real de servicio a la comunidad y mejora del mundo que le rodea. Tengo la suerte de haber descubierto varios candidatos a directivos con estás cualidades y haberlos enrolado en este mundo duro pero fantástico, dándoles su primera oportunidad, lo que me hace sentir especialmente orgulloso.
Por lo tanto el directivo en parte nace para poder hacer una buena gestión relacional de la que ya hable en el blog, pero es imprescindible formarse para alcanzar las aptitudes necesarias para dirigir organizaciones muy complejas, y también necesita también madurar y pulir sus cualidades ya que a veces no se tiene lo suficientemente en cuenta que también las cualidades y actitudes son modificables a mejor a través de un programa consciente y coherente de mejora personal. En SEDISA estamos deseandollegue una regulación o acreditación para el directivo sanitario que sabemos es difícil, se corre el riesgo de regular demasiado como pasa en España, pero sí sería necesario una formación mínima y es imprescindible tratar que el recorrido de entrada a la carrera directiva sea lógico, como suele ocurrir en la empresa privada, desde abajo hacia arriba escalonadamente, y que el buen desempeño medible sea lo que determine el ascenso en su carrera y no los avatares políticos
En ese sentido va a el documento que ha elaborado y presentado SEDISA al Ministerio de Sanidad donde se presenta una perspectiva de los directivos sanitarios en España y los resultados de la encuesta que se realizó a los mismos, además de las propuestas concretas para la profesionalización y acreditación del colectivo que enlazo aquí.
Sobre toda estás cosas y las cualidades de los directivos debatimos en la mesa de profesionalización del directivo que tuve la suerte de moderar en la Jornada Nacional de Directivos de la Salud que se celebro enGuadalajara el 22-23 de noviembre.
En la mesa tuvimos un plantel de directivos muy interesante.
En primer lugar habló Víctor Menéndez Rodríguez. Director del Área de Gestión de Recursos Humanos del Banco de Santander, nos explicó como se llega a ser un Directivo en la gran banca, en concreto en el banco de Santander. Nos explico el sistema de ascensos del banco y de formación continuada que es muy elaborado y que produce verdadera envidia cuando los comparas con nuestro sector donde la formación es mucho más desestructurada, no reglada y voluntarista. Destacó que la política del banco no es de fichajes de fuera de la empresa sino de formar a su gente y elegirlos para cubrir sus puestos directivos, para lo que se necesita un buen banquillo. Se considera un fracaso de la política formativa el tener que hacer fichajes externos para directivos específicos con un perfil que no encuentren entre los suyos.
En el banco hay un comités de selección y otro de desarrollo y movilidad, en total 18 comités de alto nivel donde se hace una valoración ascendente y se recaba la opinión del directivo de sus pares y de sus subordinados en sus equipos. En base a ello se realizan mapas de talento. También hay programas para profesionales de altos potencial y de reclutamiento de talento joven. El banco tiene 1600 profesionales en movilidad internacional. A los directivos se les incentiva con compensaciones en función de niveles de responsabilidad, su valoración interna y su desempeño. La retribución tiene una parte fija, otra variable y beneficios sociales e incentivos a largo plazo como los planes de jubilación.
A la formación específica que ofrece el banco asisten el 100% de los directivos. El gasto anual es de 113 millones de euros y se realiza por universidades, formadores externos. Hay una escuela corporativa de auditoría. El Plan formativo curricular de directivos está valorado por los mismos con un 9 de valoración media.
También hay formadores internos: 324 son top formadores de 675 formadores internos.
e mide también el retorno del impacto de la formación a la institución.
En segundo lugar intervino Fernando Cuadra Ambrús, Director de RRHH de Especialidades Farmacéuticas y Acceso al Mercado de Novartis
Nos hablo de liderazgo y como se forma a los directivos en Novartis.
Nos recordó que cuando empezamos un trabajo queremos hacer las cosas bien y queremos contribuir estemos donde estemos y que los directivos tenemos un alto impacto desmotivador más que motivador según nuestra actitud con las personas que dirigimos.
Las personas cuando dejan las instituciones o deciden no colaborar es por la sensación de ser ignorados o de no conseguir logro. Tenemos que ser conscientes de que siempre tenemos un impacto directo en la motivación de las personas ya sea por acción u omisión.
El clima laboral también influye en la motivación y finalmente en el rendimiento de toda la organización.
Los Líderes son los que saben moldear la cultura de la empresa para hacerla más a atractiva y más productiva a la vez.
Trabajamos para conseguir resultados a través de las personas por ello es fundamental sacar lo mejor de cada persona. No olvidar que somos primero gestores de personas. Hay que innovar y cambiar de paradigma a la hora de dirigir equipos enfocándonos en conseguir se un líder coach para lo cual hay que tener unas habilidades específicas.
¿Y como cómo se construye ese tipo de líder en Novartis?
En el comité de dirección de la empresa no hay nadie que haya llegado de fuera de la empresa.
Hay que conseguir la adecuación del candidato para que desarrolle todo potencial y capacidad de aprendizaje. Es importante despertar y mantener la chispa de motivación cada uno. Hay una división de revisión del talento se valoran el desempeño, la capacidad de movilidad geográfica y sobre todo de aprendizaje.
Los requisitos para llegar a ser líder son: Rendimiento positivo sostenido, inglés, haber completado programas de liderazgo, haber gestionado personas y haber estado en varias Áreas estratégicas de la compañía. Hay también oportunidades regladas como en el Santander donde los empleados evalúan a sus jefes.
No plazos concretos para ascender que haya que superar.
Cada vez están más enfocados al líder Coach que ayuda al empleado a entender el entorno y ofrece feedback para aprendizaje y crecimiento. Ese líder no significa ser blando, puede ser duro pero ayuda a entender los objetivos a través de los valores con lo que el empleado crece y es más efectivo cada vez. Consigue alinear los objetivos a la misión en toda la organización consiguiendo equipos de alto rendimiento donde el valor del equipo es multiplicador y se consigue desarrollo y crecimiento personal de todos.
Cada vez son menos importantes pues habilidades técnicas y cada vez más las emocionales, que pueden mejorarse a través del feedback y la inteligencia emocional.
Cerro la charla recordando que lo que más impacta a nuestro personal es nuestro ejemplo.
El siguiente ponente fue Mariano Guerrero Fernández, secretario de SEDISA
Director de Planificación y Proyectos del Grupo Ribera Salud y Catedrático de Gestión y Planificación de Servicios Sanitarios de la UCAM desde 2007 que presentó el Informe SEDISA sobre Profesionalización de Directivos Sanitarios. Este informe elaborado gracias a los datos de paneles de expertos y encuentas con la colaboración de Tea Cegos en el análisis de los datos. Ha sido enriquecido por la aportación de los socios y el Dr. Guerrero menciono a varios.
Expuso los datos de la encuesta donde destacaba que la mayoría tenía más de 10 años de ejercicio como gestor y pensaban que sus nombramientos estaban más influidos por criterios políticos que en función de resultados.
Hablo de las características del gestor sanitario y como debe ser garante de la ética de las instituciones sanitarias que son especiales por su misión y de la corporación a la que pertenecen. Y aunque los directivos de la sanidad pública en algunos casos sean cargos de confianza hay que pasar de la confianza personal a la confianza profesional. Actualmente las retribuciones de los gestores sanitarios son bajas por lo tanto es una opción de ser directivo en el sistema de salud es actualmente muy motivacional. No existe una acreditación del directivo y continuar o no en el puesto es bastante aleatorio. Todo esto hace que sea difícil reclutar directivos. Es importante evaluar y mantener según el desempeño para ya que una gestión a más largo plazo mejora la efectividad, por último habló de mantener una actitud ejemplarizante.
Cerro la mesa dando la visión desde el Ministerio de Sanidad de la profesionalización del directivo Carlos Moreno Sánchez, Subdirector General del RRHH del SNS.
Hablo de que no existe verdadera autonomía de gestión en la gestión pública pura. Tampoco se mide los resultados de manera rigurosa. El reclutamiento de directivos es discrecional dependiendo de la influencia política. Hay una fragilidad de los gestores por su horizonte temporal limitado a las legislaturas.
También hay ausencia de itinerarios formativos de directivos y estrategias.
Habló de la importancia emergente de la gestión clínica y el desarrollo profesional de los mandos intermedios. El Ministerio está trabajando en impulsarla fijándose en varios modelos autonómicos como el modelo de Asturias de gestión clínica. Otras líneas de trabajo más a medio plazo es aumentar la parte variable de las retribuciones del personal sanitario.
Se está actualizado el registro estatal de profesionales sanitarios y hablo de la posibilidad de acreditar la capacitación profesional de los directivos sanitarios a través de diplomas de acreditación avanzada.
Finalmente se produjo un debate con preguntas también del auditorio. Interesante algunas aportaciones al documento de SEDISA desde las redes sociales como la de Alejándro López el Val.
Como conclusiones de la mesa:
- Profesionalizar la gestión de los servicios públicos en general y de la salud en particular es una necesidad real.
- Es importante avanzar en la acreditación del directivo de la salud para lo cual el documento de SEDISA puede ser una buena guía.
- Actualmente es un momento muy difícil para la gestión sanitaria por estar las reformas sanitarias en el ojo del huracán de la batalla política y estar el directivo emparedado entre las presiones de los jefes políticos, de la sociedad y de la oposición.
- Las retribuciones de lo directivos de las salud suelen ser bajas estando incluso en muchas CCAAs por debajo de las media de los facultativos.
- A le vez es un momento clave para hacer mejor gestión frente a otros momentos donde en vez de la eficiencia ha prevalecido sólo el hacer más e inaugurar más.
- Es importante pulir y mejorar las habilidades relaciones, sociales y emocionales de los directivos para mejorar la capacidad de dialogo y de motivación de los mismos.
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